COMO SABER SI UN NUEVO PUNTO DE VENTA AL PÚBLICO SERÁ RENTABLE?

Cuando llevamos a cabo una idea de negocio basados en tendencias del mercado, aumento de clientes potenciales, calidad del producto, diseño del local, precios competitivos, etc, tenemos la mayor cantidad de variables críticas de éxito identificadas.

Siembargo hay una variable que marcará la diferencia y que influirá para que el negocio prospere o se quede estancado en cifras de ventas que finalmente nos conducirán al cierre del punto de venta. Esta variable está relacionada con el punto de equilibrio,  traducido a cantidad de clientes diarios que se requiere para lograr ese valor, venta percápita por cliente, mezcla de productos necesaria para que de acuerdo con los márgenes, la utilidad promedio tenga el valor necesario para conseguir el punto de equilibrio.

Normalmente el punto de equilibrio de una tienda o punto de venta, se calcula sobre un valor general mensual, considerando todos los gastos directos e indirectos y mes a mes se analiza que tan cerca estamos de lograr ese valor, o si lo superamos. Pero es necesario hacer el análisis de venta por venta. Así mismo como el dato de cuantas personas volvieron al negocio y realizaron otra compra durante el mismo mes.

Cuando analizamos estos datos periódicamente, podemos conocer cual será la tendencia del negocio. Es posible que esperemos que las ventas se incrementen, porque lo estamos haciendo todo bien, pero si hay un estancamiento o disminución en el mercado potencial, esto jamás sucederá. Es posible que los clientes que nos compran lo sigan haciendo, con tendencia decreciente y unos cuantos clientes nuevos aparecen, pero nunca llega ese momento esperado en el cual las ventas se explosionen.

En este punto debemos analizar si el lugar en donde tenemos ubicado el punto, es el adecuado. Y en términos prácticos, el adecuado no es el más bonito o más exclusivo de la ciudad. El más adecuado es aquel donde exista un alto tráfico de gente, donde la población flotante se renueve constantemente y nuestra vitrina sea expuesta a diferentes personas durante todo el día. Por algo en todas las grandes ciudades existen lugares comerciales ubicados en el sitio de más alta concentración de tráfico vehicular y de personas.  Allí se encuentra oferta de todo tipo, no necesariamente de buena calidad ni atractiva a la vista de los transeuntes. Sinembargo venden mucho dinero. Es posible que haya clientes que en un año solo vayan una vez, pero como el tráfico es tan alto, es indiferente para el comerciante porque la población cambia día tras día.

En nuestro plan de negocios , debemos considerar con alta prioridad el tráfico de personas del lugar y su entorno, así como los cambios programados para el sector. Nuevas avenidas, construcciones gubernamentales o residenciales proyectadas, migraciones o emigraciones que pudiesen ocurrir en el mediano plazo y cambien el entorno comercial de una manera drástica, etc.

Abrir un punto de venta exitoso no es fácil y no depende de la suerte, depende de que tanta planeación  y consideración de variables tengamos en cuenta antes de decidir ubicar el punto en este sector.

ENSEÑAR A VENDER O ENSEÑAR ASPECTOS TÉCNICOS - EL DILEMA

Existe un dilema para aquellos que requieren vender productos técnicos muy específicos y generalmente piensan que es indispensable contratar ingenieros o profesionales que tengan que ver con el producto a vender, ya que entenderán perfectamente el producto, características, aplicaciones y podrán hablar de tu a tu con los clientes potenciales que requieren el producto.

La respuesta a este dilema la podemos encontrar analizando las competencias de nuestros candidatos., es poco usual conseguir personas técnicas que tengan habilidades para las ventas y que además les guste desarrollar esta profesión. El estigma que durante años ha tenido la profesión de las ventas ha causado que nadie quiera que le llamen "vendedor". Por ello ahora existen varios nombres para los vendedores ( consultor, asesor, representante, ejecutivo) Cualquiera sea el nombre que lleve, un profesional que tardó 5 o más años en una universidad, lo menos que quiere hacer cuando salga a laborar, es emplearse como vendedor.

Solamente después de varios años de ejercicio profesional, cuando estos profesionales descubren que los vendedores son las personas mejor pagadas en las empresas, con mayor flexibilidad en el manejo de su tiempo y con mayor relacionamiento en todas las instancias de la empresa, quieren incursionar en el área de las ventas. Pero volvemos al punto de partida. Las competencias para ser vendedor son muy especiales y no todos los profesionales podrán ser buenos vendedores, independientemente de los estudios, posgrados y cursos que tengan.

Las áreas de selección de las empresas, deben indagar muy bien a través de la entrevista y pruebas psicotécnicas. Los buenos vendedores deben tener altos indicadores de dominancia e influencia, son empáticos, tienen: alta motivación al logro, tolerancia a la frustación, recursividad, habilidad de escucha, fluidez verbal, buena presentación personal,  y muchas otras características específicas.

De acuerdo con lo anterior, es  más fácil conseguir personas con las competencias para vendedor y enseñarles los aspectos técnicos del producto. Es muy importante diseñar adecuadas herramientas de venta, tales como brochure y/o video corporativo, formulario de entrevista para recolección de información y necesidades, etc. Igualmente dentro de la empresa se requiere tener un grupo de profesionales que apoyen al área comercial,  para poder construir las ofertas comerciales sin obviar ningún aspecto técnico y acompañar a los vendedores a algunas citas que requieran exponer aspectos técnicos del producto o servicio.

EL SISTEMA - CHIVO EXPIATORIO DEL MAL SERVICIO

Con la era digital, la mayoría de empresas usan el software para la atención de sus clientes, hay quienes usan desde un Excel básico hasta complejos sistemas de ERP y CRM, que contienen tanta información del cliente que si se usara como es debido , se podría predecir el comportamiento del cliente, medir tendencias y estadísticas y usarlas como herramienta para la toma de decisiones, en lugar de usarlas como solo generadores de informes que se convierten en historia.

Es increíble que con tantas herramientas y aplicaciones disponibles las empresas aún sigan tratando a sus clientes actuales como completos desconocidos. En una misma llamada a la línea de servicio la persona puede preguntarle más de tres veces  "me recuerda su nombre?...." o " cual es su producto don xxx ?. No hay seguimiento a las quejas y ni siquiera a lo que genera satisfacción o fidelidad en el cliente.

No es un problema del  área  de Ingeniería , no es un problema del software o como argumentan todos los empleados que están en el front. " Es que el sistema no me permite...... ".  "Son políticas del sistema.... ". " El sistema está caído, vuelva luego....".  El problema es gerencial, es estructural,  las directivas no se han sentado a definir unas políticas de que hacer con los sistemas, para que les va a servir esa inversión de miles de dolares, cuales van a ser las contingencias en caso de falla, como los empleados de todo nivel usarán las herramientas para beneficio de los clientes y la empresa, etc.

Las empresas deben borrar de su discurso hacia el cliente la actitud más facilista de escudar la falta de habilidad para resolver problemas o tomar decisiones rápidas y coherentes, argumentando problemas en su sistema de información.

Estamos en un momento diferente, en el cual la mayoría de personas conoce o tiene interacción con los sistemas y sabe como funcionan. Ya no son una caja negra que nadie comprendía. Ahora es más difícil engañar al cliente y este es menos incauto para creerse todo lo que le digan.

Para vender más, debemos mejorar la atención a los clientes actuales. Definamos políticas de comunicación y de gestión ante los sistemas de información. Usemos más la lógica y el sentido común y no esperemos a que el sistema tome las decisiones, razone y piense.  No mas!!!! "  El sistema está dañado ...."

SABER ECHAR EL CUENTO EN VENTAS

Por naturaleza humana todos somos anecdóticos, nos encanta que nos cuenten historias, cuentos, relatos y por ello es que el chisme tiene tanto éxito y se difunde tanto. Llama más la atención cuando en un noticiero o programa televisivo dan una noticia dramatizándola, con actores y con diversos análisis de lo que pudo haber sucedido., que si simplemente es leída por el presentador.

Esta atracción a las historias, tiene sus orígenes en nuestra niñez. A casi todos desde que estábamos muy pequeños, nuestros padres nos dormían contándonos historias, leyendo cuentos. También utilizaban los cuentos como medio de persuasión, por ejemplo para terminar de comer algo que no nos gustaba, se inventaban una historia de un niño que comía este alimento y se convertía en un ser poderoso, o vencía a todos en el deporte, etc.

Si aprovechamos esta condición humana, debemos en nuestro guión de ventas incluir las historias, cuentos y relatos. Esto capta la atención inmediata de toda la audiencia, rompe la monotonía del diálogo y hace que nos recuerden siempre. No necesariamente son chistes, puede ser una historia relacionada con el mismo producto que estamos ofreciendo. Por ejemplo, en medio de la presentación del producto, podemos decir: " Precisamente hablando de este producto les voy a contar lo que le pasó a una empresa muy grande e importante de la cual voy a omitir el  nombre ....... etc, etc ". La historia puede ser una situación positiva al empezar a usar nuestro producto, o una situación negativa que identificamos, la cual los llevaba a perder mucho dinero y que cuando implementaron nuestra solución los llevó a obtener ganancias significativas.

La entrevista de ventas, recordemos tiene un alto componente emotivo. Dejemos un poco el acartonamiento de la presentación del brochure, cuadros, fichas técnicas y apoyémonos en los recursos que nos brinda el diálogo coloquial. Ya habrá tiempo para presentar la formalidad de toda la información que tenemos.  Es muy posible que el vendedor de la competencia se haya limitado a recitar los productos y por lo tanto nosotros estaremos siempre en la mente de nuestro cliente, al usar métodos diferentes de presentación y de ventas.

VENDER MÁS , MAYORES GANANCIAS?

A veces perdemos el objetivo y solo estamos concentrados en hacer más y más ventas. Los presupuestos de ventas se establecen solo con la base comparativa del período anterior, haciendo un incremento para el siguiente. 

Hay que estar atentos a la visión general del negocio y como se están comportando los indicadores como rentabilidad, flujo de caja, rotación de  inventarios, compras de materia prima, entre otros. Vender más no siempre significa ganar más. A veces crecer no es lo mejor. Lograr incrementar nuestra participación en el mercado nos puede distraer del verdadero objetivo de los inversionistas o dueños de la empresa. Máxima rentabilidad.

El gerente de ventas integral, debe tener en cuenta todos estos factores y participar activamente en la construcción del presupuesto. Siempre los vendedores pueden dar más, cada vez se puede optimizar la gestión, la forma en que se llega al mercado, mejorar la oferta, etc. Pero si todo lo que hacemos no genera valor, lo mejor sería voltear la estrategia a mantener los clientes actuales y fidelizarlos. En las empresas es tanto el afán por vender más que descuidamos a los clientes que siempre nos han comprado. Los tenemos tan seguros que simplemente se los asignamos a al área de servicio al cliente para que atienda cualquier requerimiento. 

El esquema de compensación del vendedor puede cambiar eventualmente y en un período específico, incentivar el mantenimiento de las cuentas o clientes, establecer indicadores de visitas y upselling por ejemplo.

Sea responsable a la hora de fijar presupuestos y conforme un equipo en la empresa que siempre esté pensando en el objetivo corporativo.

INCENTIVOS DE VENTAS PARA MEJORAR EL RESULTADO

Es frecuente que en las empresas exista alta preocupación porque las ventas no estan llegando a los números esperados. Como vamos muy rápido esperando resultados mes a mes, sin tener en cuenta la planeación a mediano y largo plazo, no tenemos tiempo de analizar lo suficiente para diagnosticar cual es el problema y establecer los correctivos necesarios de mejora.

 

La gran idea que surge  es que se debe establecer un incentivo adicional a las comisiones para que los vendedores como por arte de magia tengan un incremento sustancial en sus resultados. La magia si existe, pero en los grandes escenarios circenses, no en las ventas. Y si ya exuste una productividad promedio del vendedor, la cual venimos midiendo a lo largo del tiempo,  tenemos unas métricas establecidas de ventas promedio, así se diseñe el mejor incentivo del mundo, las ventas al final del mes, serán las mismas que el vendedor hubiese realizado sin tener ese incentivo.

 

Es decir que al final del mes, podemos darnos cuenta de varias situaciones: 

 

- Pagamos más dinero por las mismas ventas

- Los vendedores no suben su productividad de una manera sustancial al aparecer incentivos espontáneos.

- Es común que las ventas se represen para la última semana, lo cual no indica que las mismas aumentaron producto del incentivo. Lo hicieron porque ese es el normal comportamientto de las ventas y los vendedores.

 

Entonces cual es la fórmula?,  es mejor no diseñar incentivos? . Pues la respuesta es que si su empresa no está dispuesta a diseñar un plan de incentivos a largo plazo, el cual tenga en cuenta variables como mejora de la productividad, aumento de visitas a clientes, aumento del forecast, mejoramiento en conocimientos y en técnicas de ventas, con el cual usted pueda medir la situación de su fuerza de ventas en el mes 1 y el cambio que ha pasado en el mes 3 o 6 por ejemplo, los incentivos no servirán para otra cosa que pagar mayores comisiones por las mismas ventas.

 

Hagamos un alto en el camino, analicemos el comportamiento bimensual, trimestral, semestral. La información la tenemos en la empresa, pero por el afán de terminar un mes y empezar el otro, ni siquiera se planea. Nos limitamos a leer informes que son historia patria y no dedicamos tiempo a la planeación juiciosa del plan de ventas.

 

 

EL JEFE QUE NADIE SIGUE

En casi todas las organizaciones es muy común ver jefes que tienen un estilo de dirección basado en la "teoría X", definida por Douglas McGregor en 1960. Esta teodía se describe a continuación:

 

Si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad.

 

Este tipo de creencia sobre las personas y colaboradores, sumada a una dosis alta de ego y prepotencia,  hace que en muchas empresas no fluya la comunicación ni mucho menos el trabajo.  Cada persona trata de sobrevivir aisladamente y no logra conectar su mente a su capacidad productiva para crear y producir cambios sustanciales en la organización.

 

Cuando se hacen mediciones de clima organizacional, el resultado es muy bajo, pero no tan bajo como debería salir, dado que los subalternos  no responden con sinceridad y libertad por miedo a perder su trabajo. En las áreas de ventas es muy común que los jefes vean a cada vendedor como un número que es igual a la meta. Se despersonaliza mucho la relación y como las metas comerciales se miden mensualmente, así haya habido buenos resultados en un mes, al inicio del mes siguiente comienza una nueva medición que tiene en cuenta hacia adelante y poco mira los cumplimientos anteriores.

 

Situaciones como la descrita anteriormente hacen que los equipos tengan una alta rotación, baja productividad debido al stress y la poca concentración de los miembros del equipo, además de planes de trabajo a muy corto plazo con escasa o nula visión a mediano y largo plazo.

 

Es muy importante que en las empresas se controle y se verifique constantemente que sus líderes, sobre todo los del área comercial, tengan estilos de liderazgo participativo, de lo contrario, por más buenos productos o servicios que tengan y por buenas campañas de marketing que se realice, no se logrará cumplir con el objetivo corporativo de ventas.

 

La Teoría X fue enunciada en 1960. Ya han pasado más de 50 años. El mundo , las personas y la forma de trabajar cambiaron. El lider que no entienda este aspecto y que aún pregone el viejo dicho de " la letra con sangre entra", deberá dar un paso al lado y dejar que ingresen nuevos lideres con nuevos estilos. Esto no quiere decir que no haya control ni rigor en el seguimiento y las políticas, solo quiere decir que las relaciones cada día deben ser más humanas para lograr que todos los miembros del equipo trabajen con una mezcla con altas dosis de emoción y satisfacción. Solo así se logran cambios sustanciales y sostenibles en el largo plazo.